Een magazijn vol zomerjurken en badmode die niemand meer wil kopen voor de oorspronkelijke prijs. Dat was de realiteit voor tientallen Nederlandse moderetailers in het voorjaar van 2020, toen de winkels van de ene op de andere dag dichtgingen. Wat er daarna gebeurde, hing voor een groot deel af van één ding: hoe snel ondernemers de telefoon pakten, en wie ze belden.
Het eerste lockdownweekend als ijkpunt
De modebranche coronacrisis Nederland trof geen homogene groep. Er waren gezonde bedrijven en bedrijven die al wankelden, grote ketens en kleine boetieks, ondernemers met reserves en ondernemers die leefden van week tot week. Toch viel de scheidslijn uiteindelijk minder samen met die financiële startpositie dan met wat er in de eerste zes weken na de eerste lockdown werd beslist. Wie toen handelde, overleefde vaker. Wie afwachtte tot de situatie duidelijker werd, merkte dat de situatie al beslist was zonder zijn inbreng.
Het eerste lockdownweekend van 15 en 16 maart 2020 was in de modebranche het moment waarop drie vragen meteen beantwoord hadden moeten worden: wat gebeurt er met mijn voorraad, wat kost mijn huur de komende drie maanden, en kan ik online iets betekenen? De ondernemers die alle drie de vragen die vrijdagavond serieus namen, kwamen er anders uit dan degenen die er één van uitstelden.
Case 1: Voorraad als molensteen
Een van de meest concrete voorbeelden van wat er fout kan gaan is de situatie van een gevestigde Nederlandse modewinkelketen met tien vestigingen, actief in het middensegment. Ze hadden in januari 2020 de zomercollectie ingekocht op normale handelsvoorwaarden: betaling binnen dertig dagen na levering, geen retourrecht, geen prijsgarantie. Toen de winkels dichtgingen, stond er voor bijna anderhalf miljoen euro aan zomercollectie in de magazijnen en deels al in de winkels. Die spullen konden nergens naartoe.
De leveranciers, grotendeels gevestigd in Turkije en Portugal, hadden zelf ook lege orderboeken en waren niet bereid om bestellingen terug te nemen. Dat was contractueel ook niet verplicht. Wat wél had kunnen helpen, waren afspraken die in het inkoopseizoen vaker voorkomen maar door deze keten nooit consequent waren bedongen: gespreide levering, optionele retourclauses bij overmacht, en prijsflexibiliteit op basis van verkoopresultaten. Geen van die clausules zat in de contracten.
Uiteindelijk werd de zomercollectie verkocht via groothandelskanalen voor prijzen tussen de twintig en dertig procent van de inkoopprijs. De keten sloot vier vestigingen voor het einde van 2020. Niet omdat ze geen klanten hadden, maar omdat de voorraadverliezen het werkkapitaal hadden uitgehold.
Case 2: De huuronderhandeling die een boetiek redde
Twee kilometer verderop, in een binnenstad in Gelderland, had een vrouw met een vrouwenmodeboetiek van zestig vierkante meter een andere reflex. Ze belde haar verhuurder zaterdagochtend, de dag na de persconferentie. Niet om te klagen, maar met een concreet voorstel: drie maanden geen huur, gevolgd door een gespreide terugbetaling over achttien maanden. Ze stuurde diezelfde dag een eenvoudig overzicht van haar cashflow mee: wat er binnenkwam, wat er uitging, en op welk punt ze failliet zou gaan als de huur doorliep.
De verhuurder was een particuliere belegger met drie panden in de stad. Hij stemde in, mede omdat hij wist dat een leeg pand in een onzekere markt hem meer zou kosten dan een tijdelijke huurstop. Het argument dat werkte, was niet de emotionele oproep maar de berekening: een nieuwe huurder vinden in 2020 zou hem zes tot negen maanden leegstand kosten, plus makelaarskosten en eventuele verbouwing. De huurstop was goedkoper.
Ondernemers die dezelfde onderhandeling zes of acht weken later probeerden, hadden minder succes. Verhuurders hadden tegen die tijd al juridisch advies ingewonnen, wisten dat overheidssteun onderweg was, en waren minder bereid om grote concessies te doen zonder garanties. Timing bleek even belangrijk als het argument zelf.
De online-investeringsval
April 2020 was de maand waarin veel moderetailers besloten alsnog een webshop te openen. De logica was begrijpelijk: de winkels zijn dicht, dus we verkopen online. Maar de uitvoering kostte velen meer dan het opleverde.
Een webshop openen kost geld en tijd, maar het echte probleem zat in de conversie en de retourkosten. Een fysieke modewinkel met een loyale lokale klantenkring heeft online geen enkele naam. De klanten die wél iets bestelden, stuurden gemiddeld veertig tot zestig procent terug, iets wat bij een fysieke verkoop bijna nooit gebeurt. De retourlogistiek, de klantenservice, de fotografie van het assortiment en de online advertentiekosten maakten van een tijdelijke oplossing een structureel kostenblok.
Bedrijven die in april 2020 overhaast een webshop lanceerden zonder ervaring in e-commerce, hadden na drie maanden vaak een negatieve marge op hun online verkopen. Degenen die besloten om hun vaste klanten te bedienen via WhatsApp-bestellingen en persoonlijke bezorging, een low-tech alternatief, draaiden in veel gevallen winstgevender. Niet sexy, maar het werkte.
Twee ketens, één straat, tegengestelde uitkomsten
In een middelgrote Nederlandse stad lagen twee modeketens vijftig meter van elkaar. Vergelijkbare omvang, vergelijkbaar assortiment, vergelijkbare huurcontracten. Ze hadden allebei vijf vestigingen in Nederland en een vergelijkbare omzet. Eind 2021 had de ene keten twee vestigingen gesloten en was winstgevend. De andere was failliet.
Het verschil zat in drie beslissingen. De eerste keten had in maart 2020 direct haar inkooporders voor de zomercollectie on hold gezet en onderhandeld over uitstel, iets wat leveranciers in die eerste weken nog bereid waren te accepteren. De tweede keten wachtte vier weken en trof leveranciers die zelf al in financiële problemen zaten en geen ruimte meer hadden voor flexibiliteit. De eerste keten had ook haar vijf huurcontracten gecentraliseerd bij twee verhuurders, wat de onderhandeling vereenvoudigde. En de eerste keten deed niets met online, maar investeerde in zichtbaarheid via lokale media en behield daarmee haar naamsbekendheid zonder extra operationele lasten.
Het filiaalnetwerk: actief of blok aan het been
Een groot filiaalnetwerk bleek in de crisis dubbelzinnig. Voor een keten met sterke locaties in drukke winkelstraten en redelijke huurcontracten was het netwerk een aanwinst zodra de winkels weer open mochten: klanten kwamen terug, en de bezettingskosten per klant daalden snel. Voor ketens met dure locaties op A1-posities in stadscentra, afgesloten met langlopende huurcontracten, was hetzelfde netwerk een financiële gevangenis.
De ketens die het snelst afscheid namen van verlieslatende locaties in de eerste helft van 2020, lagen beter in de startblokken voor de heropening. Dat afstoten was pijnlijk en kostte geld aan boeteclausules, maar het creëerde wel bewegingsruimte. Ketens die vasthielden aan alle locaties in de hoop dat de crisis kort zou duren, ontdekten in het najaar van 2020 dat ze bij de tweede lockdown dezelfde kosten hadden maar ondertussen hun reserves hadden opgebruikt.
Wat de modebranche eerder had kunnen zien
Achteraf waren er signalen. De voorraadrotatie, hoe snel een collectie verkoopt ten opzichte van de inkoopwaarde, was bij meerdere ketens al in januari en februari 2020 slechter dan het jaar ervoor. Dat was deels seizoensgebonden, maar het had ook een waarschuwing kunnen zijn om conservatiever in te kopen voor de zomer. Ketens die hun voorraadindicatoren wekelijks bijhielden en daar actief op stuurden, zagen de problemen vroeger aankomen dan ketens die dit maandelijks of kwartaalsgewijs deden.
De drie vragen voor elke crisis
Op basis van wat er in de modebranche is gedocumenteerd, zijn er drie vragen die elke ondernemer, in welke sector dan ook, in de eerste weken van een acute crisis moet beantwoorden, vragen die ook relevant zijn voor economische trends die mkb-ondernemers nu moeten kennen. Niet later, niet als de situatie duidelijker is. Meteen.
De eerste vraag is: hoe lang kan ik dit volhouden zonder dat er iets verandert? Dat is geen pessimistische vraag maar een rekenkundige. Zet je vaste kosten tegenover je liquide middelen en bereken de datum waarop je leeg bent. Die datum stuurt al je andere beslissingen.
De tweede vraag is: welke verplichtingen kan ik nu nog openbreken of vertragen? Leverancierscontracten, huurovereenkomsten, abonnementen. Hoe vroeger je onderhandelt, hoe meer ruimte de andere partij heeft om ja te zeggen. Na zes weken is die ruimte vaak kleiner, omdat ook de leverancier of verhuurder dan zelf in de problemen zit.
De derde vraag is: wat doe ik niet? In een crisis is de verleiding groot om van alles tegelijk te proberen. Online starten, nieuwe doelgroepen aanspreken, een extra locatie sluiten terwijl je ook een nieuwe overweegt. De overlevers in de modebranche waren degenen die snel een korte lijst maakten van wat ze níet gingen doen, en zich daar ook aan hielden.
De moderetailers die de coronacrisis doorstonden, hadden niet per se meer kapitaal of betere contacten. Ze handelden sneller, onderhandelden eerder over huur en voorraden, en lieten verleidelijke maar kostbare opties links liggen. De bedrijven die dat niet deden, verdwenen grotendeels. Dat onderscheid zegt iets wat ook buiten de modebranche geldt.
